绿城中国土储货值达5200亿元 张亚东调整架构打通营销体系

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“进入绿城半年多以来，我几乎每天都和宋宗(绿城中国创始人宋卫平)交流。公司治理决策是在与宋宗和九龙仓(绿城中国的第二大股东)沟通后做出的。”绿城集团总裁张亚东在接受《证券日报》采访时表示，“每一位干部的任命和调整都将与宋将军讨论。”

张亚东进一步表示，花了4个月才搞清楚“谁是绿城？绿城想成为谁？绿城会变成什么样？”他给出的答案是绿城是房地产行业的一名特殊学生。要成为具有特殊技能的尖子生，应该立足于产品和质量的专业，并在此基础上，解决弱点和弱点。

关注利润目标

根据绿城中国年报数据，2018年完成的合同销售额为1564亿元，同比增长6.9%；营业收入603.03亿元，比2017年的419.53亿元增长43.7%；股东应占核心净利润约37.96亿元，同比增长62%；公司股东应占利润10.03亿元，较2017年的21.9亿元下降11.87亿元，降幅54.2%。

关于股东应占利润下降的原因，绿城中国管理层表示，出售子公司带来的股东应占利润较2017年减少7.7亿元；鉴于内外部市场环境的变化，经审慎考虑，本年度计提减值准备对股东应占利润的影响较2017年增加6.51亿元。部分外币贷款因人民币贬值产生未实现汇兑净损失4.88亿元，2017年汇兑净收益5.11亿元。

张亚东表示，绿城2019年的销售目标是1800亿元，但我们应该力争达到2000亿元。张亚东认为，对于绿城来说，规模只是追求质量的逻辑结果，但在追求质量的过程中，必须付出坚持的代价。因此，调整是必要的。

目前和今后，在坚持质量的前提下，利润压力是张亚东十分关注的问题。例如，与杭州一个项目一小时清算的“好消息”相比，张亚东首先会问:“利润呢？”

“今年的营销目标没有压力，压力主要是利润。”张亚东在接受《证券日报》等媒体采访时表示，绿城的营销体系和非营销体系过去是独立的，但现在绿城同时开放了营销体系和非营销体系。基于信息系统的建设，一个项目的买家不合适，销售人员可以在另一个地方推荐房子。每个销售员都需要清楚地了解绿城的400多个项目。“这项改革将在今年年底逐步完成，营销费用将大幅下降，人员将减少20%左右。”张亚东说道。

在打破营销系统内外壁垒的同时，绿城也在调整其组织结构。

“双11”组织结构提高效率

2019年初，张亚东与宋卫平、码头沟通后，开始推进组织架构改革，将原来的16家子公司减少到11家，将职能中心从9个整合到7个，再加上4个事业部:小城镇事业部、金融事业部、特色地产事业部(即原杨柳军集团主要基于tod发展模式)和商业管理事业部。至此，绿城已经建立了“双十一”的组织结构。

张亚东认为，组织结构改革的动机是为了弥补人均效率低于其他优秀房地产企业的不足，即注重提高单个人的平均开发面积，如从目前的人均7300平方米发展到2021年的11000平方米，目标是人均开发面积每年增加10%到15%。

二级管控转变为三级管控后，张亚东突破了“诸侯分封制”的藩篱，增设了区域公司，放开了区域公司的投资限制，没有设置发展的藩篱。

据报道，绿城有一个新的投资决策委员会，由房地产开发投资组合和综合产业集团组成。据《证券日报》记者介绍，张亚东要求投资界人士了解各城市推出的招标、拍卖和挂牌项目，以及哪些项目适合绿城。与此同时，土地征用权将被分散，投资和发展的障碍将被打开。换句话说，如果上海公司能去北京做这个项目，集团也同意你去做，那么决策质量和效率就明显提高了。

今年的股权投资达到450亿元

在投资方面，2018年，绿城新增地块37块，总建筑面积约719万平方米，土地总价款约517亿元，其中绿城应得金额约339亿元，平均建筑价格为11398元/平方米。预计新增可销售收入1276亿元，股本总额751亿元。截至2018年底，中国绿城土地储备价值达到5200亿元。

张亚东表示，绿城计划在2019年增加1500亿元土地价值和450亿元股权投资。

2019年，绿城中国将研究“继续实施”城市，采取差异化投资战略，继续深化五大重点城市群，在一、二线核心城市实施“分点扩区、支持核发展”，在高品质三、四线城市实施“一城一地、流动性补位”，进一步拓展小城镇、tod地产、体育系列地产等特色业务，增加获得低价项目的机会。同时，公司将继续整合CCCC、九仓等大股东资源，加强与战略合作伙伴的合作，形成更广泛的战略联动，扩大公司土地储备。