双汇董事长万隆：没有改革开放，就没有今天的双汇

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现年80多岁的双汇集团董事长万隆，仍亲自执掌着这家全球领先的猪肉食品跨国公司，说起企业发展，依然充满活力。“双汇的发展得益于改革，实现了开放。没有改革开放，就没有今天的双汇。”万隆表示，双汇将在改革开放40年后重新开始。

搞活企业，让工人拿工资

双汇集团前身为漯河肉类联合厂，在企业改革前只有一条日产500头、3000吨冷库和一个炼油车间的生产线。半年多来，烟囱没有冒烟，企业资不抵债，濒临破产。随着城市经济体制的改革，漯河肉联厂作为第一批改革试点企业于1984年首次引入市场，万隆在民主选举的厂长中被一致推选。

万隆，1968年在工厂工作，对工厂的家庭背景非常了解。如果企业没有工作，亏损员工的工资就不会发放。“我每天起床的第一件事就是让烟囱冒烟。”万隆说，当时只有一个想法，那就是搞活企业，让员工有工作，有工资。为了维持工厂的运转，他进行了多样化的经营，宰杀猪、鸡、牛、兔子和乳猪。只要企业不停产，万隆就会带领员工做他们力所能及的事情。

在艰难的起步阶段，万隆意识到坚持改革和按照市场规则办事的重要性。随着屠宰行业的逐步自由化和激烈的市场竞争，万隆决定将重点转移到海外市场，以避免在国内市场上的肉搏战。1985年，漯河肉类联合厂在极其困难的财务状况下，投资55万元对分割肉车间及其配套设施进行技术改造，努力争取50吨分割肉出口的资格，依靠品牌信誉和质量开拓外贸市场。从此，万隆更加坚定地走上了改革开放的创新发展道路。

改革开放让双汇做大做强

双汇总部位于河南省漯河市，沙河和澧河在此交汇并流经该市，因此双汇品牌于1989年创立。这个新名字在当时也是万隆改革创新精神的生动写照。

在20世纪90年代，当一些企业对资本仍感到困惑甚至排斥时，万隆已经意识到资本的重要性。因为十年前的一个雪夜，为了几十万元的贷款，万隆在银行行长门口一直等到晚上11: 30。当时，双汇正在进行技术改造，很难与流动性打交道。“快过年了，又没钱杀猪。如果没有钱，就没有办法生存。"

这一事件直接影响了万隆对资本的理解。万隆抓住改革开放和经济建设的机遇，大力引进、消化和吸收国际先进技术、设备和资本，传统的“杀猪卖肉”插上了技术和资本的翅膀。1994年，双汇成立了当时中国肉类行业领先的合资公司，然后引进外资，建立了30多家合资企业。1998年，双汇成功上市，成为中国第一家肉类企业。此后，它迅速扩大其主要业务与股票市场基金，并从漯河，河南转移到全国。

在万隆的领导下，双汇从一个濒临破产的小型肉类联合工厂发展成为中国最大、世界领先的肉类加工集团，率先将冷却肉引入行业，改变了中国数千年来“一刀杀猪、一锅烫毛、一秤卖肉”的落后方式，生产出安全、放心的肉类，结束了中国无品牌卖肉的历史，打造了中国肉类品牌。目前，双汇已在全国18个省市建立了30个现代化肉类加工基地，形成了完善的产业链，年生产销售肉类产品400万吨，销售终端100多万个，年销售收入500多亿元，品牌价值606亿元，在肉类行业保持了20多年的第一位。

万隆说，从一开始到现在，双汇的所有发展成就都是因为抓住了改革开放的机遇。“改革是社会发展的动力。不进行改革的企业将没有长期竞争力。在双汇30多年的发展中，我对此有着深刻的理解。改革开放使双汇变得更大更强。”

抓住改革机遇，办好国际产业

2013年，万隆做出了震惊全球市场的决定。双汇国际斥资71亿美元收购世界最大的猪肉食品公司史密斯菲尔德公司，改变了世界猪肉行业格局，创造了中美两国历史上最大的跨境M&A案，成为中国肉类发展史上的一件大事。

“海外并购只是双汇走向全球的第一步。谈到这一点，必须坚定不移。良好的管理、良好的管理和良好的效率是跨国经营的目的，这仍然是对双汇的考验。”万隆说。

为了更好地适应企业的全球化发展，万隆建立了全球管控体系，实行国际化经营和本土化管理，美国人负责美国企业，欧洲人负责欧洲企业。同时，向全球关联公司输出管理文化和机制，实行任期目标责任制，并实施及时的信息跟踪。虽然总部远离太平洋，但通过信息化，总部对每个公司的日常经营状况和经营效益了如指掌。

2014年，万隆合并后不到一年，来自中国、美国和欧洲的100多家公司合并成立了在香港上市的万洲国际。2016年，万洲国际进入世界500强，2017年实现销售收入1512亿元，成为香港恒生指数成份股和蓝筹股。