提质控速合作抱团 房企演绎发展新模式

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在“大象跳舞”的时代，随着产业的日益集中，越来越多的住宅企业正在进入“军备竞赛”。

强烈的变革欲望不断渗透，从城市更新、特色城镇、共享空客房到长期出租公寓等等。，每个家庭都在寻找自己的竞争策略和下半年的生存之道。

主导房地产市场新战场的关键词是“尊重”和“创新”，这表明对美好生活的尊重和发展理念的创新。

毫无疑问，在这种蜕变中，每一个房地产企业不仅是一个独立的个体，而且是一股向前进的联合力量。这背后是对变革的坚定信念和善于尝试和犯错的智慧。

谁能笑到最后？

精细操作

一年前，越来越多的房地产企业开始利用精细化经营来获取利润。

根据《2019年中国房地产开发企业500强评价研究报告》(以下简称《报告》)，尤其是高流失率的房企纷纷提出提高质量控制速度。

例如，恒大、中海、碧桂园提出控制发展速度，更准确、更审慎地收购土地，多搬迁空，做好各项控制工作；“回归基本市场”将是万科的下一个重要方向。万科董事长于亮表示，万科要想更好地拓展分支机构，为转型打下更坚实的基础，首先要打好基础。

“拿土地来说，房企变得更加谨慎，严格控制项目投资回报率。在空的布局中，住宅企业对大规模扩张的风险更加警惕，更倾向于集中、深化和优化区域布局。”据报道。

中国房地产协会会长冯军表示，房地产企业要实现真正的高质量增长，最重要的是要满足五个要求:供需平衡、杠杆合理、风险可控、供应体系完善、需求管理充分和提供优质产品。

房企开始注重管理效率，内部管理和运作开始变得精细化。在2018年和2019年，房地产企业的数量逐渐增加，通过消除冗余人员或重新竞争职位，优化就业结构，以降低人员成本。

这一波人事和组织结构的优化始于去年。例如，2018年8月，保利发展表示，公司应进一步优化组织岗位体系，创建简单明确的考核体系和以绩效为导向的激励体系。此后，万科、绿地控股、华夏幸福、龙湖也对其组织结构进行了一轮调整。

到2019年，绿城中国开始宣布调整“11+4”组织结构；随后，碧桂园还提出优化总部结构，允许人员下沉到区域拆迁部门之间的围墙；与此同时，中型房地产企业阳光城开始将公司现有的30个区域划分为abc三级区域，以做大做强。

“从侧面看，这表明房企精细化管理和成本控制的意识正在增强。今后，房企将在管理和经营控制方面加大努力。”据报道。

滨江集团董事长齐金星向《时代周刊》记者进一步表示，房企在保持规模的同时，应更加注重质量、服务和配套设施。

这意味着，在实施内部实力的同时，住宅企业需要以客户为导向，注重产品升级，追求产品实力的提升。

与小组合作

加强住宅企业之间的合作开发也成为新常态。

柯睿房地产研究中心的研究报告指出了合作开发的两大效应:一是项目收购和合作开发成为大型住宅企业获取土地资源的重要方式，有利于住宅企业的规模扩张；另一方面，自2018年初以来，随着大量M&A项目逐渐进入结算周期，无论房企合作项目是否整合，合作开发的增加对房企利润规模和盈利能力的影响更加明显。

每个家庭开始与不同的伙伴达成战略合作。例如，仅今年一年，鸿阳地产就与郑融集团、尚坤集团、新城控股、新立、港龙地产、蓝光发展、新希望集团、领土集团等房地产企业签署了战略合作协议。

合资成立项目公司收购土地、与土地所有者进行股权合作、集团层面的战略合作、小股交易和代理建设往往是住房企业的合作开发模式。

例如，成立合资项目公司，一方面可以降低高地价土地的开发风险，合作征地也可以帮助企业以更合理的地价获得土地，降低征地成本。

小型住房企业是如此，大型住房企业也是如此。以万科为例，它长期以来与深圳地铁、法华、华夏幸福、新城等大大小小的公司有着多种合作模式。

“对于具有规模和品牌的上市房地产企业，合作开发中交易整合项目的增加主要表现在收益规模和毛利的增加。同时，合作项目的整合将导致少数股东损益及其比例的增加。相应地，归属于母亲的净利润和归属于母亲的净利率可能会放缓或下降。“根据克里的研究报告。

例如，2018年，在收入增加的前提下，少数股东的损益也同比大幅增加，少数股东损益占净利润的比例较2017年大幅上升。

然而，泰和、北辰实业等房地产企业小股东的损益比例明显上升，2017年？2018年分别从最初的9%降至34.7%和13%至40.3%。